Как узнать компетентность сотрудника

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Как узнать компетентность сотрудника». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Рассмотрим, какие характеристики личности, поведенческие мотивы и профессиональные качества влияют на эффективность работы специалиста. Необходимо применять критерии оценки компетенций сотрудников, позволяющие выявлять особенности выполнения служебных задач в соответствии с требованиями предприятия и ожиданиями клиента.

Преимущества использования системы оценки персонала

Так или иначе персонал оценивают в любой компании, но у системной оценки есть ряд преимуществ. Внедрение системы оценки сотрудников:

• позволяет руководству вести с сотрудниками конструктивный диалог о необходимости и способах развития,
• даёт возможность по результатам оценки профессиональных компетенций предметно обсуждать с каждым работником зоны роста, мотивацию, причины низкой эффективности и т. д., опираясь на объективные данные,
• позволяет вывести разговор из плоскости «Вы должны» в плоскость «Что мы можем сделать друг для друга?».

Как конструктивно сообщать сотруднику о необходимости развитии?

Психолог Мичиганского университета, Норман Майер предлагает руководителям использовать три подхода при донесении результатов оценки до сотрудника⁷.

«Расскажи-продай». В этом подходе руководитель играет роль ментора.
Эффективнее всего это работает с новичками. Задача такой беседы – сообщить сотруднику о результатах оценки компетенций и убедить поработать над улучшением результатов. «Это здорово, но ты точно можешь ещё лучше».

Руководитель предлагает сотруднику конкретные шаги для преодоления трудностей и развития новых навыков. Это может быть стажировка в одном из филиалов компании, прохождение курсов, получение дополнительного образования.

«Расскажи-послушай». Руководитель берет на себя роль медиатора, посредника между результатами сотрудника и барьерами для его развития. Задача – рассказать о результатах оценки и дать сотруднику высказаться в свою защиту.

Это помогает укрепить позитивное отношение и доверие сотрудника к руководителю, увеличивает шансы на то, что сотрудник прислушается к советам. Кроме того, во время беседы руководитель может изменить взгляд на ситуацию.

Решение проблем. Руководитель выступает в роли помощника. Этот метод обычно применяют с более опытными сотрудниками. Задача такого разговора – стимулировать работника заниматься ростом и саморазвитием. В ходе беседы поднимается ряд проблем, выявленных по результатам оценки сотрудников. Подчинённый предлагает руководителю варианты решения, а руководитель направляет.

Становление системы оценки в компании

В СКБ Контур оценка компетенций развивается с 2011 года. Сначала сформулировали корпоративные и управленческие компетенции, потом провели оценку управленческого состава компании. После внедрили оценку компетенций в тех подразделениях, где это было востребовано.

У нас нет единой системы оценки персонала, поскольку специфика работы подразделений слишком разная. Мы стремимся гармонично встроить оценку в жизненный цикл сотрудника компании: связываем с критериями отбора на должность, формированием эффективных команд, программами обучения и развития, карьерным планированием. Для этого составляются матрицы компетенций для роли / должности. Это карьерный трекер роста, который описывает уровни развития в роли, указывает, чем каждый уровень отличается от предыдущего и следующего, какая разница между функциями и задачами, требованиями к результату, навыками и компетенциями.

Что получает учащийся по матрице компетенций

В результате на курсе с применением матрицы компетенций учащийся получает:

• Только актуальные знания. Он не тратит время на освоение устаревших методик и редко используемых инструментов, а изучает только то, что пригодится на рынке труда.
• Применимые в работе навыки. Студент не изучает теорию ради теории. А учится на основе реальных рабочих задач и понимает, зачем нужен каждый конкретный навык.
• Структурированные знания. Учащийся получает четкий список навыков, которые необходимо освоить, и понимает, как они связаны между собой. А после обучения может оценить, в какой степени ими овладел, и презентовать их работодателю.

Как сформировать и реализовать компетентность у работников

Некоторые руководители ошибочно думают, что вкладываться в повышение компетентности сотрудников надо в первые 3-6 месяцев работы новичков в компании. На самом деле это необходимо делать на протяжении всей трудовой деятельности персонала.

Компетентное лицо — человек с соответствующей квалификацией, который прошел обучение, обладает необходимым опытом и навыками для безопасного (важно, чтобы он не подвергал себя и окружающих риску) выполнения определенной деятельности.

Существует два способа для развития компетентности работников:

1. Обучение

Сегодня доступны десятки видов обучения безопасности труда, от инструктажей до форматов с элементами геймификации. Последние бесшовно встраиваются в повседневную жизнь работника, не занимая его трудового или личного времени, например, можно слушать обучающие подкасты по дороге на работу, смотреть ролики или решать тесты.

2. Наставничество

Самое главное в нем — личное соблюдение наставником всех правил безопасности и его желание обучать молодого специалиста.

Компетентность не сможет реализовать себя в полной мере без полномочий. Эксперт Руслан Лэлайс подтверждает это следующим примером: руководителю службы охраны труда на промышленном предприятии генеральный директор поручает организовать закупку СИЗ. Специалист сразу приступает к реализации:

• Он обращается в финансовый отдел, но получаете ответ: «Сейчас нет времени этим заниматься, приходите на следующей неделе»;
• Далее он идет к руководителю отдела снабжения для организации доставки и узнает, что на текущий месяц все расписано. И аналогичные отказы он получает во всех подразделениях, работа которых необходима для выполнения требуемой задачи.

Шаг 1: выберите ключевые компетенции

Для этого нужно понять, какие модели поведения критично важны для работы с определёнными задачами в определённых условиях.

Например, известно, что сотруднику будут поступать задачи сразу от двух руководителей. Кандидат должен быстро переключаться между задачами в зависимости от приоритетов важности и срочности, самостоятельно определять эти приоритеты и выдерживать высокий темп работы. А главное — ему надо быть готовым к тому, что это нормальная ситуация для данной должности, а не временное явление. Поэтому нам важны не только профессиональные навыки кандидата, но и его умение работать в условиях многозадачности. Его мы и будем оценивать на интервью.

Индивидуальный отчет оценки сотрудника центром оценки

Оценка г-на А.А. Васюкова проводилась с целью определить уровень развития у него компетенций, важных для руководителя.

Данный отчет является строго конфиденциальным и предназначен для принятия решения об эффективности использования участника центра оценки на данной позиции.

Г-ну Сергееву было предложено выполнить ряд упражнений в рамках центра оценки.

Данный отчет позволит получить информацию о предпочитаемом стиле поведения г-на Васюкова в различных ситуациях с точки зрения компетенций, которые организация «Бета» определила как существенные характеристики для руководителя.

II. Присвоение оценок по компетенциям

Для оценки г-на Васюкова по компетенциям использовалась пятибалльная шкала, которая приводится ниже. В балле обобщена степень, в которой он проявил поведение, связанное с эффективностью работы по данной компетенции. Чем больше поведение участника «подходит» к определению компетенции, тем выше должен быть балл.

Таким образом, требуемый уровень развития компетенции для успешного выполнения работы – 2,5–3 балла. Оценка 4 балла свидетельствует о высоком уровне развития компетенции, более требуемого. Оценка 2 балла указывает на наличие пробелов в компетенции, которые возможно восполнить с помощью обучения.

Обычно прогресс в овладении компетенцией с учетом планомерного ее развития достигается в период 1,5–2 года. Оценка 1 балл свидетельствует о существенных недостатках в компетенции, которые проблематично исправить с помощью обучения в приемлемые сроки. В оценках допускаются половинные баллы (1,5; 2,5; 3,5), чтобы обозначить различия в уровне владения компетенцией в зоне одной оценки.

Данная аббревиатура – это определение системы деловой оценки работы персонала на возможность достижения поставленных целей. Техника предполагает, что каждой занимаемой должности предусмотрены два вида компетенций. Они заносятся в таблицу в несколько столбцов. В первом – перечисляются все критерии, которые берутся для оценивания качества человеческого труда (его командные, индивидуальные, количественные, качественные характеристики). Во втором – желаемые навыки для выполнения конкретных заданий (управленческих, экспертных и т.д.).

Из 2-х вариантов выбирается несколько основных параметров для оценивания результатов компетенции работника за конкретный промежуток времени. Далее эти показатели заносятся в его персональный табель. По итогам проверки непосредственный начальник сотрудника присваивает каждому пункту значение. При этом он руководствуется исключительно личными приоритетами и общепринятыми уровнями KPI:

• Базовый – точка отсчета, указывает на минимальные достижения.
• Нормальный – результативность, которая обязана быть достигнута несмотря на сложившиеся обстоятельства.
• Целевой – эффективность, к которой необходимо стремиться.

Почему компетенции, почему в профайлинге?

Грамотные руководители всегда понимали ценность кадрового состава компании. Иметь ресурсы для развития компании – это здорово, но, как показывает практика, они бесполезны в случае, если ваши сотрудники не компетентны и/или не лояльны компании. В связи с чем все больше и больше разработок в сфере Human Resource. Уже само создание данного подразделения говорит нам о том, насколько это важно и сложно: найти, оценить, адаптировать, получить ожидаемые результаты. Для этого HR-менеджеры и придумали критерии идеального сотрудника, способы оценки его компетенций. Вот именно о них мы сегодня и поговорим.

МАИЛ предлагает вашему рассмотрению свое видение оценки персонала и свой метод оценки компетенции. Мы предлагаем оценивать сотрудников через призму профайлинга, но так, чтобы результаты, которые получает руководитель были измеримы и конкретны, более того, никто не отменял «поправку на жизнь» и здесь это тоже учтено. В связи с чем возникла идея составления своей методики?

Как-то к нам пришел заказчик и сказал «я хочу оценить шесть своих руководителей на предмет их компетенций и соответствия занимаемой должности». Он также рассказал о том, что уже ранее пользовался другими компаниями, специализирующимися в данной области, но ему не хватило критериального анализа, чем отличаются эти руководители в разрезе управленческих компетенций, если согласно статусу они у всех должны присутствовать. Как же тогда понять, кто из них лучше подходит, кто продуктивнее для компании и для своих сотрудников?

Слушая его, я понимала, что помимо общего психологического профиля, набора определённых навыков, никто не отменял уровень развития самого человека в аспекте социального и эмоционального видов интеллекта, уровня лояльности к компании и так далее. Но обо всем по порядку.

Оценка компетенций сотрудника, пример которого приведен выше, может стать наглядным пособием при проведении подобной процедуры во многих компаниях.

Также в качестве примера можно рассмотреть следующую ситуацию:

Допустим, сотрудник был принят в качестве менеджера по продаже автомобилей, но он не обладает высоким уровнем коммуникабельности и организаторскими способностями, но при этом уровень его знаний в логистике и умении анализировать систему продаж выше среднего. В результате его показатели по продажам машин достаточно низкие — к примеру 3 балла по результативности труда и столько же по личностным характеристикам, а по профессионализму 5 баллов и по психоанализу тоже.

В подобной ситуации при наличии должности аналитика или экономиста, сотрудник может быть переведен с предложением дальнейшего обучения и карьерного роста до начальника отдела экономического планирования.

Или еще один пример:

Секретарь-референт может не только скрупулезно заниматься подготовкой документов и формированием архива, но и иметь дополнительные знания в области психологии, а также ведении кадровой документации, что позволит ему выполнять обязанности и кадрового работника, а с после прохождения курсов повышения квалификации по менеджменту управления персоналом и начальника отдела кадров.

В условиях реальной экономической жизни человека нельзя назвать полностью автономным ведь, прежде всего, его карьерный рост зависит от системы в которой он находится, то есть от организации в которой он работает и от того, насколько грамотно реализуется в ней управленческая и кадровая политика.

Именно поэтому оценка компетенции каждого сотрудника так важна.

Ведь с помощью этого метода возможно не только выявить сильные слабые стороны работника, но и с подвигнуть его к самореализации на той должности, которая позволит раскрыться потенциалу в полном объеме.

Порядок проведения оценки компетенций персонала

Оценка компетенций персонала предприятия требует создания соответствующего порядка, по которому она будет производиться. В целом, пошагово проведение оценки компетенций персонала может выглядеть следующим образом:

• Этап разработки системы. Данный этап был описан ранее и подразумевает создание общих инструментов, которые будут использоваться в ходе оценки, а также критериев оценивания.
• Создание правовой базы. Работодателю необходимо закрепить проведение оценки компетенций персонала на предприятии при помощи соответствующих локальных нормативных актов.
• Разработка графика проведения оценки. На предприятии должен быть предусмотрен график, соответственно которому будет производить оценка компетенций сотрудников.
• Непосредственное проведение оценки.
• Формирование результатов и вынесение окончательного решения по результатам оценки каждого конкретного работника.
• Анализ результатов оценки компетенций у работников предприятия через определенный период после проведения процедуры.

Преимущества и недостатки оценки компетенций персонала

Метод оценки компетенций, как кадровый инструмент, помогает эффективно решать не только непосредственно кадровые вопросы, но и экономические проблемы предприятия. К его преимуществам можно отнести следующие особенности:

• Возможность создания индивидуальных профилей идеальных специалистов с учетом всех особенностей и нюансов деятельности конкретной организации.
• Доступность организации дифференцированного отбора сотрудников. Применение различных методов оценки компетенций у рабочих и у руководителей дает возможность отделить различные профили трудовой деятельности.
• Простота и доступность метода после этапа определения и разработки инструментов для оценки компетенций.
• Регулярность. Проведение оценки компетенций может производиться на регулярной и постоянной основе, а использоваться для нее могут текущие показатели организации.

Однако несмотря на достаточное количество достоинств, имеет данная методика и определенные недостатки, которые могут быть актуальными для многих работников и работодателей. А именно, к ним можно отнести:

• Субъективность оценки. Кадровый сотрудник предприятия, проводящий оценку компетенций, может иметь предвзятое мнение по отношению к отдельным работникам. Нивелировать данный недостаток может внедрение автоматических систем оценивания или приглашение независимых специалистов по методу аутсорсинга.
• Необходимость разработки инструмента оценивания. На предприятии необходимо учесть индивидуальные особенности его специфики, а также составить идеальный профиль работника для каждой конкретной должности. При этом данный недостаток может быть устранен применением готовых профессиональных стандартов, однако в данном случае недостаток будет заключаться в несоответствии идеального стандарта специфике конкретного предприятия.

Компетенция руководителя

Руководитель любого звена — человек, обладающий ярко выраженной харизмой и способностью поднять, «завести» и повести за собой людей. Он должен обладать доскональными теоритическими и практическими знаниями, а также иметь профессиональные навыки высокого уровня. Он обязан вдохновлять подопечных на новые свершения собственным примером. Какие ключевые особенности выдают классного руководителя, разберем прямо сейчас.

• Знания и профессионализм. Тот, кто занимает высокий пост, должен пусть не уметь запускать и настраивать отдельные процессы, но понимать их суть в долгосрочной перспективе. Знания важны для человека, занимающего руководящую должность.
• Сила духа и высокий уровень самоорганизации. Если начальник слаб и находится под влиянием подчиненных, не умеет разбираться в ситуации и видеть ее во всех плоскостях, ему не место в кресле директора.
• Знания экономики. Лидер должен знать, что такое оборот, прибыль, ФОТ, ROI, EBITDA и прочее.
• Использование инструментов аналитики и мониторинга рынка. Для вычисления сложившейся ситуации и определения будущего компании. Без этого никак.
• Планирование. Важно всегда иметь четкий план действий и несколько запасных, на случай форс-мажора.
• Организация рабочего процесса. Сюда входит: постановка задач, обратная связь с сотрудниками, поиск оптимальных решений и компромиссов, умение быстро реагировать, подстраиваться под ситуацию и принимать решения.
• Достижение цели. Поставил цель — достиг ее при минимальных энерго и финансовых затратах. К этому пункту также относятся тайм-менеджмент и самоменеджмент.
• Управленческие навыки. Руководитель должен вдохновлять и мотивировать сотрудников для выполнения общей цели.
• Ораторские способности. Начальник должен уметь правильно говорить, грамотно доносить до людей информацию и отвечать за слова.
• Личностные качества. Человек, занимающий руководящий пост, должен быть позитивным, гибким, ответственным. Развиваться и организовывать развитие сотрудников. Быть командным игроком и одновременно лидером.

Похожие записи:

• Пособия одиноким матерям в 2023 году в СПБ
• Социальная стипендия при потере кормильца в колледже
• Новая форма ИНН 2023 физического лица