Принцип трех основ и другие секреты работы со сложными сотрудниками
Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Принцип трех основ и другие секреты работы со сложными сотрудниками». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
В коллектив попадают люди с разными взглядами. Сотрудникам приходится учитывать пожелания, требования, потребности других членов команды, и это создает платформу для споров. На степень конфликтности сотрудников влияют факторы не только внутренние, такие как привычки, склад характера, ценности, но и внешние: процессы в компании, устойчивость рынка труда и мировая политика.
Методы предотвращения конфликта
Самое эффективное действие руководителя — налаживание тесного контакта с командой. Когда руководитель знает, кто именно работает у него в коллективе, какие ценности у подчиненных, что их тревожит, то ему проще вовремя предотвращать конфликты на ранней стадии.
Стоит проанализировать ритуалы, которые есть в компании — собрания, утренние брифинги, еженедельные планерки. Необходимо выстраивать диалог с членами команды так, чтобы после каждого контакта появлялись четкие, ясные решения, которые были бы направлены на общую продуктивность.
Каждый сотрудник должен понимать, каковы общие цели компании, какова его собственная роль в корпоративной структуре, какие задачи стоят перед ним в ближайшие дни и на год вперед. В период турбулентности выиграют те команды, которые умеют сфокусироваться, объединиться, собраться, опереться на экспертизу, таланты и перспективы каждого и с уверенностью идти вперед.
Смертельная ошибка № 6 — никого не слушать
Модель “Я начальник, ты — дурак” заведомо проигрышная. А вот многие руководители так не считают и вовсю применяют авторитарный стиль общения. Или думают, что если они прислушаются к мнению подчиненных и сделают так, как те предлагают, это пошатнет их авторитет. Это ошибка.
Советуйтесь с работниками по вопросам, в которых сомневаетесь. Особенно с опытными. К новичкам тоже стоит прислушаться. У них свежий взгляд на вещи — это помогает видеть то, что вы давно перестали замечать. Уважения коллектива это только добавит. Подчиненные будут знать, что их начальник не упертый баран, который принимает решения не потому что так лучше, а потому, что он так сказал. Но не увлекайтесь. Многие настолько привыкают советоваться, что уже не могут принять решения сами. Отсюда — следующая ошибка.
Берите на себя ответственность
Руководитель должен отвечать за свои решения. Это важно для каждого этажа управления. Анастасия Татулова рассказывает:
— Когда компания стала расширяться, мы запретили слова «администрация» и «руководство». Потому что, если оно есть, можно сказать: «Администрация приняла решение уволить тебя». Это слово, за которым нет личности, за которым скрывается неведомая сила, на которую можно свалить все. Все то, что ты хочешь сказать своему сотруднику, не желая при этом брать на себя личную ответственность.
Есть широко известная формула руководителя среднего звена, которая звучит так: «Они приняли решение, я вам сейчас его донесу, я с ним вообще-то не согласен, но защитить вас не смог».
Когда человек говорит такого рода вещи — это все, это провал. Потому что, если ты считаешь «решение компании» неправильным, у тебя есть право уволиться, уйти. Но если ты остаешься, то ты часть компании, это решение становится твоим тоже. Ты идешь и говоришь: «Мы так решили. Я так решил».
Не допускайте неоднозначностей в работе
Одна из функций современного руководителя — формирование у людей верного представления о компании, в которой они работают. А недостаток информации приводит к тому, что сотрудник заполняет пустое пространство в своей голове тем, чем не нужно. В 100% случаев.
Максим Батырев:
— Чем выше в иерархической пирамиде ты находишься, тем, соответственно, дальше от тебя сотрудники. И тем меньше доходит до них правильной, с твоей точки зрения, информации. Даже самой прекрасной и радостной, которую ты хотел бы донести.
Если тебя от сотрудников отделяет одно звено, она будет слегка искажена и чуточку окрашена под мнение менеджера. Если тебя отделяет два звена, она будет искажена сильно, и те мотивы и посылы, которые ты направил людям, окажутся утрачены. Останется сухой остаток. Через три звена информация не дойдет.
Поэтому очень важно, чтобы у сотрудников всегда имелась возможность дотянуться до реальной объективной картины происходящего.
Осенью 2012 года до меня доползли слухи, что «все плохо». Что сотрудники начинают жаловаться на несправедливость, невезение, непонимание и прочие «не-». Тогда я впервые решил провести нечто наподобие пресс-конференции.
Я сделал следующее: дал команду, чтобы в подразделениях расставили ящики с щелью в крышке. Так у людей появилась возможность бросать туда бумажки с анонимными вопросами. Результат не заставил себя ждать.
У меня появилась возможность объяснить взрослым людям взрослым языком свою директорскую позицию, чем я с радостью и воспользовался.
Я отвечал на все без исключения вопросы, что заняло около двух часов, отвечал однозначно. Наполнял вакуум информацией, которой было нужно наполнить головы моих дорогих сотрудников: про карьеру, перспективы, тенденции, почему мы принимаем такие-то решения и куда мы движемся…
После той конференции атмосфера в департаменте выровнялась на глазах. Видимо, в мозгах не осталось неоднозначностей, которые всегда трактуются не в пользу работодателя.
Как себя вести во время конфликта на работе
Любой конфликт на работе можно нейтрализовать с помощью определенных речевых техник, которые не только погасят негатив, но и приведут к плодотворному сотрудничеству. Техники для решения конфликтных ситуаций предлагает психолог Марина Препотенская.
Жизнь без конфликтов, увы, невозможна: в деловой сфере, в быту, личных отношениях. Конфликт (в переводе с латинского — «столкновение») практически неизбежен между людьми и его причина – в часто взаимно противоположных, несовместимых, потребностях, целях, установках, ценностях…
Кто-то с жаром ввязывается в коммуникационную войну и всеми силами пытается доказать правоту и победить в конфликте. Кто-то старается обходить острые углы и искренне недоумевает, почему конфликт не гаснет. А кто-то спокойно нейтрализует проблему, не усугубляя ее и не тратя попусту энергии, сил, здоровья.
Нам следует принять как данность: конфликты были, есть и будут, но либо они управляют нами, либо мы управляем ими.
В противном случаедаже незначительный ситуативный конфликт может перерасти в затяжную войну, ежедневно отравляющую жизнь. Чаще всего конфликт проявляется в речевой агрессии, поскольку переживания и эмоции – это всегда сильный мышечный зажим, и прежде всего в области гортани.
Как следствие – крик, неадекватная реакция, сильный стресс, эмоциональное вовлечение в конфликт все большего числа людей.
Научись устранять конфликты с помощью несложных ситуативных речевых техник. По отношению к начальнику и коллеге такого же ранга стратегии выбираются разные, но действовать нужно исключительно по ситуации. Запомни предложенные способы.
Если коллектив тратит всю свою энергию на «разборки» — виноват владелец компании
Когда в компании напряженная обстановка, люди привыкли взваливать друг на друга вину за невыполненную работу, считают друг друга соперниками, делают все, чтобы «похоронить» коллегу в глазах начальства — сотрудники тратят серьезную часть энергии. И не на то, чтобы выполнять работу. Естественно, производительность в таком коллективе изрядно падает.
Но почему возникает такая ситуация? Ответ крайне непопулярный, особенно для владельцев, — компания является его продолжением. Или продолжением сотрудника, которому делегированы функции управления. Много раз замечено: если меняется социально-семейный статус владельца бизнеса — он заводит семью, например, то точно такой же процесс охватывает весьма существенную часть коллектива.
Поэтому, если в коллективе народ ругается и ищет виноватых, то, скорее всего, именно в таком настроении пребывает и владелец компании. Либо лицо, которое его функции выполняет.
Настроение руководителя проникает в коллектив несколькими способами:
1. Невербальные посылы. Руководитель принимает решения, и они сильно зависят от того, в каком состоянии он находится. И если он не в самом хорошем состоянии — эти решения и вовсе могут быть не совсем адекватными. Он, так или иначе, в другом ключе взаимодействует со своими подчиненными:
- Начинает либо давить на них, либо попустительствовать
- Начинает невербально проявлять новые свои качества, которых не было, когда он был в другом состоянии
Минимизация возможности конфликтной ситуации
Первым этапом к сведению вероятности конфликтных ситуаций на работе к минимуму является правильный подбор персонала. Каждый начальник должен знать, каких сотрудников хочет видеть в своей команде.
Выявить характер человека и его личностные особенности можно уже на первом собеседовании путем проведения различных тестов и опросов. Также в процессе собеседования следует выяснить, как сотрудник относится к командной работе или ему проще работать в одиночку, узнать его долгосрочные планы и спросить, чем он может быть полезен компании. По его ответам вы сможете судить, сходятся ли ваши мнения по поводу деятельности компании и ее будущем развитии. Со своей стороны, сразу ознакомьте сотрудника с его обязанностями, четко регламентируйте все правила, чтобы в дальнейшем по неясности не возникало конфликтов.
Как еще выглядит эмоциональный абьюз в офисе
Специалисты НИУ «Высшая школа экономики» и компании «Нестле» провели исследование, в котором попытались выявить проявления, предпосылки и последствия «враждебного» поведения руководителей. Анализ был проведен на основе онлайн-опроса 198 работников частных и государственных организаций.
Чаще всего респонденты в качестве примеров абьюза называли принуждение к исполнению рутинной и неквалифицированной работы, игнорирование своего мнения и инициатив, «публичные порки», обман со стороны руководителей, грубость, вторжение в личное пространство, обвинения в некомпетентности. Исследователи выявили, что с «враждебностью» руководителей неразрывно связаны постановка рабочих задач и распределение вознаграждений.
— Абьюз — это часто эмоциональные качели. В офисе, где действует метод «кнута и пряника», скорее всего, будет абьюзер. Например, руководитель сначала говорит что-то хорошее про вас, а потом вдруг без особых причин — игнорирует или в порыве злости накидывается с претензиями, назначает штрафы. Сначала говорит одно, а потом опровергает это, выставляя все так, что это вы невнимательно слушали. С уверенностью можно сказать, что ваш руководитель — абьюзер, — считает психолог, карьерный консультант Светлана Ленкова.
Бывает, что руководитель видит в сотруднике потенциальную угрозу, опасаясь, что он может, например, занять его место. Тогда руководитель будет стараться обесценивать достижения сотрудника, внушать ему, что он недостаточно хорош.
— Вы будете виноваты во всех конфликтах, а он всегда будет прав.
Злые, унижающие шутки про вес, возраст, характер, интеллект — это тоже вид абьюза.
Если руководитель будет чувствовать, что вы сильнее его по компетенциям, навыкам, характеру, то он будет пытаться лишить вас уверенности в себе. Часто такой руководитель старается убедить сотрудника, что он никому не нужен, никогда не найдет работы лучше.
Люди жалуются на начальника в соцсетях — и уже неясно, кто жертва
То, что раньше считалось нормой, замалчивалось, сейчас чаще признается неуместным, неэтичным, оскорбительным. Сейчас появилась возможность сделать это публичным, запустить общественную дискуссию.
— Если обвинение в эмоциональном абьюзе имеет основания, необходимо взять обратную связь, принести публично извинения, убедиться в том, что пострадавшая сторона приняла извинения, и не повторять вновь такое поведение, — комментирует ситуацию HR-специалист Алена Владимирская. — Сегодня тема «новой этики» в бизнесе находит отражение в описании правил внутренней и внешней коммуникации, ценностях и стандартах работы в компании, это стало нормой для многих, но не всех организаций.
По словам Владимирской, крупные компании могут позволить себе комитет по этике, но ситуаций для разбора на таком комитете единицы. 99% таких ситуаций стараются решить тет-а-тет.
Для любого руководителя конфликт сотрудников – это проверка на прочность, своеобразный экзамен. Начальник должен занять нейтральную позицию и, с помощью переговоров, помочь сотрудникам прийти к взаимовыгодному решению. Существует 5 основных стратегий поведения в конфликтной ситуации: избегание конфликта, уступка, конкуренция, сотрудничество и компромисс. Конструктивными способами выхода из конфликта считаются компромисс и сотрудничество, к ним следует стремиться в разрешении спорных ситуаций. Но это не значит, что другие стратегии нужно отвергать. Учитывая все обстоятельства конфликта, взвешивая все «за» и «против», выбирайте оптимальное решение в конкретной ситуации.
Отдельно от рабочих конфликтов стоит явление травли в коллективе – психологическое давление, направленное на конкретного человека. Руководитель должен быть в курсе проблем коллектива и не допускать подобных явлений.
Конфликты отрицательно влияют на работу – возрастает напряжение, вместо работы сотрудники выясняют кто прав, кто виноват, теряются заказы, падает прибыль. Если коллектив конфликтный, возникает текучка кадров, много ресурсов тратится на то, чтобы обучить новых сотрудников, ввести их в курс дела.
Вместе с тем, часть споров может улучшить работу компании. Если существуют конфликты по поводу разделения обязанностей – это повод доработать бизнес-процессы и составить четкий алгоритм действий сотрудников. Если негатив вызывает несправедливая оплата труда – нужно создать систему критериев оценки, премий и штрафов. Если споры возникают из-за перегруженности работников, можно установить систему учета рабочего времени, чтобы проанализировать ситуацию.
Часто конфликты – результат роста организации, лучше преодолеть их, пока организация небольшая, чтобы при масштабировании бизнеса эти проблемы уже не мешали.
Авторитарный метод управления персоналом
Авторитарный стиль управления считается самым популярным в крупных компаниях. Он подразумевает отсутствие панибратства, дружеских отношений. В таких коллективах редко проводят корпоративы, всё взаимодействие сводится только к передаче информации между уровнями подчиненных и руководства.
При этом руководитель берет на себя основную часть ответственности, у него редко бывают заместители, хотя место помощника почти всегда занято.
Авторитарный метод далек от идеального.
Более того, современный менеджмент старается уходить от него, используя более лояльные и эффективные способы управления. Главным недостатком этого стиля является властность руководства, отсутствие лояльности. Мотивация персонала происходит путем наказаний. Руководитель грозит снижением зарплаты, лишением премии, штрафами за невыполнение планов или даже незначительные нарушения, редко использует поощрения.
Руководители и подчиненные при таком стиле управления редко находят общий язык. Персоналом движет страх, отношение к менеджеру резко негативное.
При этом нельзя сказать, что авторитарный стиль управления несет полностью отрицательную окраску. Во многих случаях он помогает быстро выйти из кризиса, устранить последствия различных катастроф. Но использовать его постоянно нельзя, в противном случае производительность компании и работоспособность персонала будет всегда на низком уровне.
Как мотивировать персонал
Рассматривая, как управлять подчиненными, навыки эффективного руководителя, важно рассказать и про мотивацию. Это один из самых важных и действенных способов настроить персонал на работу. Используйте то, что подходит вашему стилю управления.
Примеры мотивирующих стратегий:
- показать каждому работнику его значимость в компании;
- выплачивать разовые премии по итогам выполненной задачи или за особые достижения;
- хвалить за успехи, рассказывать на планерках о достижениях;
- поощрять за промежуточные результаты, что мотивирует на завершение начатой работы.
Существует два основных вида мотивации: материальная и нематериальная. Самая распространенная — материальная. Если она грамотно построена, то повышается производительность работы.
Материальная мотивация может быть представлена в виде:
- премии от объема продажи, за выполнение большой задачи, определенных бонусов;
- поощрительных бонусов за ведение здорового образа жизни — например, премия некурящим;
- оплаты полисов добровольного медицинского страхования, позволяющих бесплатно лечиться в частных клиниках;
- компенсации расходов на транспорт, бензин;
- бесплатных путевок в санатории, на курорты, детские лагеря;
- подарков от партнеров: посуда, текстиль, одежда;
- сертификатов в популярные магазины.
Основная цель работы — получение денег, поэтому материальная мотивация самая сильная и эффективная. Но важно и нематериальное поощрение, представленное в виде:
- похвалы от представителя наивысшего звена управления;
- занесения на доску почета;
- организации совместного отдыха;
- бесплатного обучения для продвижения по карьерной лестнице.
Если вы не знаете, как наладить отношения с подчиненными, то в первую очередь составьте план. В него включите пункты мотивации и наказания, способы решения конфликтов. Не надейтесь, что всё придет само, с опытом. Если изначально не заслужить авторитет и уважение в коллективе, то хорошим лидером стать не получится.
Моббинг это индивидуальный трудовой спор
Можно ли назвать моббинг индивидуальным трудовым спором (ИТС)?
Согласно ст. 381 ТК РФ ИТС — это неурегулированные разногласия между работником и работодателем по вопросам применения трудового законодательства.
Если руководитель намерен уволить неугодного человека, то кроме использования психологических приемов он будет искать любую возможность привлечь подчиненного к дисциплинарной ответственности. Последнее, как известно, единственная законная возможность уволить сотрудника по инициативе работодателя.
О порядке наложения дисциплинарного взыскания мы рассказали в статье «Порядок привлечения к дисциплинарной ответственности». Здесь же отметим, что дисциплинарный проступок всегда конкретен и бремя доказывания факта его совершения всегда лежит на работодателе.
В качестве примера приведем дело № 2-112/2017, рассмотренное Ленинским районным судом г. Нижнего Тагила 23.01.2017. Работодатель перед увольнением истца:
- создал комиссию из работников, целью которой было установление фактов неисполнения истцом трудовых обязанностей;
- давал истцу письменные поручения (служебные задания) со сроком их исполнения.
Комиссия, устанавливавшая неисполнение (ненадлежащее исполнение) работником обязанностей, составляла соответствующие акты. На основании этих актов работодатель выносил приказы о наложении дисциплинарных взысканий. После замечания и выговора последовало увольнение.
Суд признал указанные методы законными и вынес решение в пользу работодателя.
Таким образом, вертикальный моббинг может вылиться в ИТС, в то же время назвать ИТС моббингом удастся далеко не всегда. Подробнее об этом читайте в следующем разделе.
«Как вы посмели забеременеть»
— Я занимала руководящую должность в городском перинатальном центре. Когда мой начальник узнал, что я собираюсь уйти в декрет, он начал орать как укушенный: «Как вы посмели забеременеть?! Кем я должен вас заменить?!» Кстати, забеременеть мне было непросто, и, казалось бы, руководитель перинатального центра должен понимать такие вещи, но не тут-то было, — вспоминает врач. — На какое-то время он успокоился, так как я стала работать без отпуска и больничных (хотя были показания по состоянию здоровья). Потом он с добрыми пожеланиями проводил меня в декрет, заручившись моим обещанием, что, когда ребёнка устрою в сад, сразу же вернусь на работу. Когда настало время выходить из декрета, я узнала, что меня пересадили в другой кабинет — каморку под лестницей, в которой ранее хранились медицинские отходы. Через какое-то время я добилась разговора с начальником на эту тему, который заявил, что ничего менять не будет, а кабинет этот мне достался в наказание за то, что я якобы уходила в декрет, не планируя возвращаться. Но дальше было хуже: после этого разговора из моей каморки убрали компьютер. А больше всего меня повергло в шок то, что, как я узнала, сотрудникам под страхом лишения премии было запрещено со мной даже здороваться, не то что разговаривать. Как минимум одну коллегу действительно лишили премии за это. Все эти обстоятельства вынудили меня снова уйти в отпуск по уходу за ребёнком. Не думаю, что я смогу вернуться на эту работу.